(井井) 生產排程(APS)生管排程

最佳C/P值解決方案-(APS)日本FLEXSCHE

[解說]APS-食品業


===== 解 說 =====

以【食品生產】為例,淺談【預測型生產企業】的產銷供需調整作業—

1.   引言

某一食品生產企業(後續稱為A公司)在公司內部啟動了(產品產銷供需調整作業改革)專案,結果卻未能達成期望的目標。

以下,我們就以A公司為例來分析該專案失敗的因素所在、以及問題與對策,同時對於今後在食品生產企業(或泛用到一般的預測生產型企業)當中的(產銷調整作業)應有的理想形態,進行一些探討。

2.   事例

A公司的10月份的生產量的決定流程(圖1)

  1. 舉辦生產會議(也稱為產銷會議)
    • 生產部、銷售部、物流部於9月20日前後在總部集合。
    • 銷售部提出9月的銷售預測、10月的銷售計劃資訊。
    • 預測9月末的庫存數量決定10月的各種產品的生產數量。
  2. 生產部決定各種產品的生產時期和數量
    • 按營業日數平均分割10月的生產數量轉換為每天的出貨預測資訊。
    • 從每天的出貨預測資訊減去9月末預測庫存,計算少於安全庫存的時刻,然後考慮有限產能工廠的每天的負荷,由生產排程規劃人員決定每天各種產品的生產量。<*註1>
  3. 根據每天接單從庫存進行產品出貨(A公司接單=立即出貨)
    • 出貨信息和上述(項次2)所計算出的出貨預測之間發生偏差。
  4. 召開生產調節會議(也稱為產銷調整會議)<*註2>
    • 因為預測生產量和每天的出貨量發生偏差,所以在10月10日前後生產部、銷售部、物流部在本部集合調整生產數量。
    • 調整到10月末為止的生產數量。
  5. 生產部也如上述(項次2)一樣決定每種產品的生產時期和數量。

<*註1>:這種作業需要經驗技術,所以非常依賴於規劃人員個人。
<*註2>:生產調整會議是以預測數量和出貨量存在偏差為前提的會議。A公司經常有“是不是應該增加供需調整會議的次數”這樣的意見。

FLEXSCHE生產量的決定流程 jpg

(圖1) 生產量的決定流程

3.   表面化問題

問題1:對銷售部不信任的生產部(認為預測精度就代表全部)
A 公司每月各種產品都發生預測數量和出貨量存在偏差,所以生產部被迫進行供需調整,這種混亂波及了生產現場。混亂和疲勞的生產部表示“由於銷售提出的數字不 準確才引起這麼麻煩的事兒”。在生產會議中經常聽到“這數字真的值得相信嗎?”“說賣但實際上賣不出去那麼多吧”等充滿不信任感的發言。這種狀況下的會議 不可能有什麼好結果。這時候生產部有一個提議。“由於IT的進化,應該已經有了高精度的需求預測工具。比起銷售部的數字需求預測工具的預測是不是更精確 呢”。就像是抓到了救命稻草一樣的心境。A公司也對需求預測工具進行了調查,但是很可惜並不存在能夠達到真正能在作業中使用級別的工具。堅信“提高預測精 度就能夠做好供需調整”的大有人在。

問題2:庫存不足
A公司有一天突然在誰都沒有注意的產品上發生了庫存不足。在不知道不足原因的情況下,告知分銷方缺貨的消息。分銷方都爭搶著到處搜集缺貨的產品。到解決缺貨為止的期間是一段暴風雨式的業務對應,陷入這種狀況時很難迅速確定引起缺貨的原因。
解決缺貨問題之後(也就是數日後)、經過調查發現以某日為界每日的出貨量持續增大。原因是在電視中對市場有較大影響力的藝人說“最近吃這種產品感覺身體狀態很好”。非廣告活動安排的藝人發言無法預測。
另外以時序來看就是:

  • 7月15日 藝人的發言(A公司中誰都沒有注意到)
  • 出貨量增加
  • 特定產品缺貨
  • 緊急安排增產體制
  • 缺貨解決
  • A公司發現起因是藝人的發言

分 銷方的過度反應也表現在對廠商的訂單(包含EDI)的數量中。訂單量增大時,無法分辨“是真正必要的訂單”、還是由於“過度反應的訂單”,這更會進一步引 起混亂。在黑暗中摸索,銷售部奔走於同分銷方的調整、生產部為了避免引起連鎖不足每天調整計劃、物流部苦心積慮地設法將僅有的少量庫存分配到哪個配送中 心。機會損失、間接成本增大等、作為生產上庫存不足會引發很大的損失。

問題3:產品庫存廢棄
食 品生產企業有一個很大的制約就是保存期。分銷方重視製造日(保存期),當出現無法賣出的產品新鮮度下降就只有廢棄。暢銷產品每天生產每天出貨則可以保持新 鮮。不暢銷的產品(ABC級別中的C級別產品)雖然也是每天生產但很少每天出貨。另外預測量也很難掌握。結果往往有時候不得不廢棄產品庫存。C級別產品由 於生產量少廢棄金額可能在可接受的範圍內。但是對於新產品或是進行促銷活動的產品,問題就大了。“對此新產品加大促銷力度”這種公司號召的產品都會計劃性 地準備大量庫存。但是“賣不出去”的時候,產品廢棄損失金額大損失慘重,而且不環保。

問題4:提出突發性要求的銷售部門
銷 售部門在供需平衡出問題時,會突發性地對生產部門提出某產品的增產要求。生產部門如果對應不周則銷售部門有其慣用台詞,“能賣出去而不賣的話公司的業績就 會…”。從這句話中生產部門感覺到銷售部門把責任推過來了,銷售部門是半強制性地讓生產部門供給特定產品。究竟為什麼銷售部門這麼突然地提出要求呢…。一 定是因為沒有注意到每天預測量和出貨量之間的偏差。另外如上述提到的,在制定計劃時,生產部門必須根據工廠的負荷和生產批量、避免陷入庫存不足的時間等因 素,在平衡多樣產品之間進行排程計劃。可是銷售部很難理解工廠的計劃作業是如何的艱難,所以才會反覆地提出不負責任的要求。

問題5:無法靈活對應要求的生產部門
銷 售部門說“為什麼提出生產調整的要求,生產部門都無法迅速地回答…,如果能够迅速回答就有可能採取其他的對策”。 生產會議後生產部門要決定每種產品什麼時候生產多少,做出這樣的決策經常需要幾天的時間。耗時是因為這個過程是屬人化的方式,必須依賴排程計劃人員的經驗 和技術,逐一緩慢地進行計劃擬定。就算是每天需要調整供需平衡的時候也必須按此相同流程進行,所以無法即時回覆銷售部門。

4.   問題的對策

關於“對銷售部門不信任的生產部門(認為預測精度就是一切)”
其 實, 提高預測數量的精度是有其界限的。就算使用需求預測工具也無法超出期待地提高預測數量的精度。另外就算銷售部門盡最大努力但預測量有很多不確定的因素存 在,所以要算出高精度的每月預測量是不可能的。因此,生產部門也應該認識到提高預測精度是有界限的。應該考慮的方向是: 如何建立就算預測數量與出貨量發生偏差也可以迅速對應的體制。也就是說對策是需要“無論預測精度如何都可以調整供需的機制”。

關於“庫存不足”和“庫存廢棄”
“庫 存不足”的發生除了藝人的發言以外還存在多種多樣的原因,在此我們考慮一下藝人的發言喚起特定產品需求的例子。A公司在解決不足問題之前不知道藝人的發言 所以認為是“突然庫存不足”。實際上是每天的出貨量的增加(與預測量背離),如果不放過此事實就不會陷入“突然庫存不足”這種認識中。之後如果可以發現 “供需平衡出現問題”迅速調整供需也許就能夠避免不足的發生。具體的結果就是:在“如果能在7月16日之後迅速調整供需平衡…”當中,後悔不已…。

“庫存廢棄”是預測數量比出貨數量多的時候庫存過多,最終導致廢棄。監視預測數量和每天的出貨量,如果可以調整供需就應該能夠抑制廢棄量。

對 “庫存不足”和“庫存廢棄”防患於未然需要持續監視每天的供需平衡,需要在平衡出現問題時可以迅速調整的機制。可是實際問題中當工廠生產的產品種類很多時 (A公司的工廠中大約有200種產品),實際上到底是否可能持續監視所有產品的供需趨勢動向…。這樣想就會想到需要一種讓人能夠發覺供需平衡發生了變化的 方法。

也就是說作為對策:需要有一套方法“可以監視多種產品的每天的供需平衡,當供需失衡時能夠讓人能及時發覺,並且具備可以迅速進行調整的機制”。

關於“提出突發性要求的銷售部門”
銷售部門應該也意識到了工廠是在以有限能力進行生產。但是沒有理解到制定工廠的生產計劃是如何的艱難。所以才使用慣用台詞。

首 先在銷售部門是不是也應該活用監視供需平衡的機制呢。這樣就會產生減少突發性要求的效果。然後生產和銷售部門雙方都監視供需平衡就是雙重檢查,能夠強化監 視體制。接下來應該讓銷售部門理解制定工廠的生產計劃是如何艱難。工廠的計劃在接到銷售部門的要求後發生怎樣的變化,也就是將“加快此產品生產的話,不得 不減緩生產的產品是這些” 以及影響程度予以具體視覺化。這樣的話應該能夠減少慣用台詞的出現次數吧。

也就是說作為對策:需要“在銷售部門也能監視供需平衡, 並且能將生產計劃狀況予以視覺化的機制”。

關於“無法靈活對應要求的生產部門”
為什麼制定生產計劃作業需要很長時間呢。首先讓我們考慮一下在食品生產企業的生產計劃中不得不考慮的一些主要制約因素。

  • 從每天的出貨預測量找到少於安全庫存的時間
  • 各個產品的生產線的生產能力
  • 各個產品的生產批量
  • 各個產品的保存期限
  • 工廠的生產能力
  • 原材料的進貨時間
  • …等

例如考慮200種產品生產計劃的時候,已經不知不覺地在進行著龐大的資訊處理。計劃人員基於感覺和經驗對應這些龐大的資訊所以制定生產計劃需要相應的時間。作為對策需要有:“在考慮工廠負荷…等製造方面的各項制約因素的同時,能迅速制定生產計劃”的機制。

5.   總結

A公司未能改革“產品的供需調整作業”的原因可以說在於:

  • 拘泥於預測數量的精度
  • 沒有監視並調整每天供需平衡的機制
  • 沒有既能考慮工廠負荷等制約因素並且又能迅速自動排程的機制

A 公司為了對應“產品的供需調整作業”自行開發了軟體,但處理信息量龐大加上未能實現方便人為判斷的視覺化表現力,另外無法在工廠負荷等製造方面的制約因素 的同時又能迅速制定出生產計劃等原因,因此未能成功地進行改革。那麼對於今後食品生產企業的供需調整作業應該如何進行改革?總結如下:

  1. 生產部門培養“就算預測精度低也得靈活調整供需”這種意識
  2. 監視多種產品的每天的供需平衡,能夠迅速調整,並且讓人能夠及時發覺供需平衡發生了變化
  3. 銷售部門同樣監視供需平衡,能夠把握生產計劃的狀況
  4. 必須能夠在考慮了工廠負荷等等製造方面制約因素的同時,又能迅速地制定出生產計劃

構築這些機制需要處理龐大的資訊,從每天需要迅速對應的角度上看應該活用軟體。和A公司一樣其他的食品生產企業應該也有不少面對著同樣的問題。是否也該好好檢視一下期望中關於供需調整作業的理想形態,該是什麼樣子的呢?!

6.   FLEXSCHE d-MPS登場

2012年6月 FLEXSCHE 公司開始銷售“FLEXSCHE d-MPS”。

FLEXSCHE d-MPS(圖2)可以:

  • 監視每天的供需平衡,
  • 必要時可以迅速進行供需調整,
  • 同時還能夠基於工廠的真正的有限生產能力迅速地擬定生產計劃。

FLEXSCHE d-MPS的名稱,與傳統的固定式計劃MPS(Master Production Schedule:主生產計劃)不同,表現出了能反映每天需求變動,動態(Dynamic)更新的生產計劃。

FLEXSCHE d-MPS一定能夠給“食品生產企業的供需調整作業”帶來全新的改革風貌。

FLEXSCHE dMPS JPG

(圖2)  FLEXSCHE d-MPS的中心視窗

~~~取材自FLEXSCHE官網~~~